При определении рыночных возможностей туристского предприятия весьма полезным может быть опыт маркетинговой деятельности по исследованию жизненного цикла товаров.

Концепция жизненного цикла товаров исходит из того, что любой товар, какими бы великолепными потребительскими свойствами он ни обладал, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным товаром. Постоянно только наличие потребности, а средства их удовлетворения изменяются. Каждый предложенный на рынок товар имеет определенный цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей.

Как и любой товар, туристский продукт проходит в своем развитии ряд последовательных стадий, которые характеризуются колебаниями объема продаж и прибыли (рис. 3).

Рис. 3. Жизненный цикл туристского продукта

Началом стадии внедрения продукта на рынок считается момент, когда туристское предприятие впервые предложило его целевой аудитории. Основной характерной чертой этой стадии является медленный темп сбыта продукта, и, как следствие, полное отсутствие или наличие незначительной прибыли. Как правило, персонал фирмы испытывает значительные трудности с использованием нового продукта, а инфраструктура недостаточно адаптирована к запросам выбранной клиентуры. Неизбежными на стадии внедрения являются большие затраты на маркетинг, что связано со значительными усилиями по созданию широкой осведомленности о продукте.

Вместе с тем основным преимуществом для фирмы на данном этапе является практически полное отсутствие конкуренции.

Длительность стадии внедрения продукта на рынок может варьироваться в широких пределах и определяться качеством, его соответствием нуждам потребителей, правильно выбранной стратегией маркетинга и последовательным ее осуществлением.

Стадия роста характеризуется быстрым увеличением объема сбыта, и как следствие, прибыли. Хотя затраты на маркетинг и остаются на достаточно высоком уровне, их доля в общих издержках фирмы существенно снижается.

Стадия роста связана со значительным усилением конкуренции, а основные маркетинговые усилия туристского предприятия направляются на формирование у потребителей убежденности в качестве продукта и дальнейшее расширение рынка. Характерной особенностью является то, что те фирмы, которые раньше других преступили к развитию данного продукта, имеют значительные конкурентные преимущества. Однако это ни в коей мере не освобождает их от забот по дальнейшему совершенствованию туристского продукта. Дело в том, что "опоздавшие" предприятия скорее всего будут стремиться всячески улучшить и еще более развить вводимый продукт, стремясь потеснить лидеров.

На стадии роста туристское предприятие стремится расширить сферу сбыта продукта и проникнуть в новые сегменты рынка. Это позволяет максимизировать прибыль и привлечь значительное количество новых клиентов. Следовательно, стадия роста очень выгодна фирме, а ее продление является важнейшей маркетинговой задачей.

Стадия зрелости характеризуется замедлением роста сбыта и его стабилизацией. Это может объясняться рядом факторов:

Изменением потребностей клиентов;
- выходом на рынок новых, более совершенных продуктов;
- усилением конкуренции;
- продукт может оказаться недостаточно рентабельным для фирмы ввиду появления новых возможностей более эффективного вложения капитала.

На данной стадии круг потребителей практически не расширяется. Некоторый рост их числа может происходить за счет тех, кому повышение доходов и более благоприятное соотношение валют позволяет стать возможными потребителями данного продукта. Кроме того, на этой стадии отчетливо проявляется так называемый "феномен верности", который в большинстве случаев побуждает еще раз воспользоваться предлагаемым продуктом (например, еще раз посетить определенную страну).

Объем получаемой прибыли на стадии зрелости начинает несколько снижаться, хотя и остается достаточно высоким. Поэтому туристское предприятие, как и на стадии роста, заинтересовано в максимальном ее продлении. На стадии зрелости основные усилия фирмы направляются на удержание своей рыночной доли, модификации комплекса маркетинга, а возможно даже и нового его позиционирования на рынке. Если этого не происходит, то продукт может потерять свои позиции на рынке и оказаться на стадии спада.

Стадия спада означает наступление того момента, когда туристская сфера начинает пресыщаться данным продуктом. Происходит устойчивое падение объемов сбыта и снижение, возможно даже до нулевой отметки, размера получаемой прибыли. Переход туристского продукта в стадию спада может быть обусловлен рядом причин. Во-первых , это появление на рынке новых продуктов. Во-вторых , исчезновение потребности, которой соответствовал данный продукт. Например, если люди, любящие купаться, изменили свои предпочтения в сфере туризма и отдыха (в плане сочетания морских купаний с посещением культурных объектов), их больше начинает интересовать экзотика (Карибы, Восточная Африка, Острова Индийского океана). Однако данная стадия может продолжаться достаточно долго. В результате ослабления конкурентного давления у туристского предприятия отпадает необходимость в поддержании высоких затрат на маркетинг, а в некоторых случаях позволяет им даже повысить цену. Однако это не будет являться свидетельством о выгодности данного продукта для предприятия, поскольку объем реализации на стадии спада чрезвычайно низок. Поэтому правильная политика по совершенствованию и диверсификации продукта, а также по развитию сбыта позволяет адаптироваться к новым потребностям. В частности, соответствующая политика по оживлению спроса часто придает второе дыхание некоторым курортным зонам и базам отдыха.

Таким образом, необходимо тщательно анализировать как продукты, приносящие в течение нескольких лет низкую прибыль, так и те, что хорошо известны на рынке, но для оживления сбыта которых требуется изменить их имидж. Как отметил Высший совет по туризму Франции, эти продукты "набирают силу" и могут на достаточно продолжительный срок вновь стать значимыми (как например, классические услуги в сфере культуры, фестивали, экологический и деревенский туризм, спортивные игры).

Кроме того, по мере диверсификации спроса развивается и специализация туристических организаций. Базовые продукты становятся более оригинальными и менее взаимозаменяемыми. Благодаря этому бывает легче удержать специфическую клиентуру.

ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ГОСТИНИЧНЫХ ПРОДУКТОВ 5 1.1. Понятие и особенности гостиничного продукта 5 1.2. Жизненный цикл гостиничного продукта 11 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ГОСТИНИЧНОГО ПРОДУКТА ООО «АЗИМУТ ОТЕЛЬ ОЛИМПИК МОСКВА» 15 2.1. Особенности функционирования объекта 15 2.2 Определение жизненного цикла гостиницы ООО «Азимут Отель Олимпик Москва», и его продление 24 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 30

Введение

Особенностью современного гостиничного сервиса является децентрализация реализации услуг. Множество гостиничных объединений развивают специализированные звенья для реализации своих услуг. Благодаря этому, относительная часть операций по обслуживанию клиентов находится в компетенции отдельных звеньев, и сосредотачивается в специализированных предприятиях или отделах. Таким образом, качество предварительного обслуживания гостей также зависит от отдельных звеньев, влияющих на конечное впечатление гостя. Современный рынок гостиничных услуг является очень насыщенным в плане конкуренции, в каждом сегменте есть свои условия, лидеры и стратегии развития, поэтому вопрос позиционирования гостиничного продукта играет важную роль в процессе создании и его предложения потребителю. Развитие гостиницы, фазы ее жизненного цикла - неотъемлемая часть гостиничного маркетинга, направленная на формирование политики в области стимулирования сбыта, продвижения услуг, анализа данных продаж услуг, определения задач рекламы, установления контактов со средствами массовой информации, рекламными агентствами, связей гостиницы с отдельными лицами, общественными организациями. Актуальность выбранной темы курсовой работы объясняется тем, что исследование жизненного цикла гостиницы позволяет не просто удержаться на рынке, но и создать собственную систему конкурентных преимуществ на основе знания особенностей развития предприятия в тот или иной период его существования. Каждое предприятие за время своего роста и развития имеет свой жизненный цикл, предприятия индустрии гостеприимства не являются исключением. Однако у них есть свои особенности и проблемы, связанные с их деятельностью. Целью курсовой работы является изучение жизненного цикла гостиничного продукта. Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач: 1) изучение понятия гостиничного продукта; 2) исследование особенностей жизненного цикла гостиничного продукта и их видов; 3) проведение анализа гостиничного предприятия; 4) изучение жизненного цикла гостиничного продукта на исследуемом предприятии. Объектом исследования является жизненный цикл гостиничной продукции. Предметом изучения стала деятельность по управлению гостиницей «Азимут Отель Олимпик Москва». При написании курсовой работы были использованы труды исследователей в области построения стратегии гостиничных компаний Буранцевой Э.Р., Крымова С.М., Теновой З.Ю, Саака А.Э. и других. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Заключение

В условиях все возрастающей конкуренции на рынке услуг гостеприимства проблема обеспечения конкурентоспособности гостиницы и ее услуг становится особенно значимой. При этом необходимым является определение группы факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность отдельно взятой гостиницы. Следует учесть, что в гостиничном бизнесе, первостепенное значение имеют внутренние факторы обеспечения конкурентоспособности, такие как качество оказания услуг, качество и культура обслуживания гостя, обеспечение безопасности его проживания и др. Конкурентоспособность - это не постоянная категория, действующая весь период существования предприятия на рынке, а испытывающая на себе постоянное влияние внешней среды, т.е. изменения потребительских предпочтений, действий конкурентов, партнеров по бизнесу, а также многочисленных факторов макросреды (степень развития туризма, демографическая структура населения, экономическое развитие того или иного региона, изменение политической ситуации и социальной обстановки и др.). Эти обстоятельства требуют регулярной оценки конкурентоспособности гостиничного предприятия и его услуг. Основной целью гостиничного предприятия является повышение ее доходности за счет стабильного улучшения обслуживания гостей. В результате анализа был сделан вывод, что гостиничный продукт ООО «Азимут Отель Олимпик Москва» находится на стадии зрелости. Для удержания своей рыночной доли гостинице необходимо внедрять новые гостиничные продукты.  

Список литературы

1. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: учебное пособие / Виноградова М. В. [и др.]. – 4-е изд. – М.: Дашков и К, 2014. – 280 с. 2. Буранцева. Э.Р. Современные маркетинговые стратегии международных гостиничных компаний/ Э.Р. Буранцева. – М.: КДУ, 2016. – 250 с. 3. Гаджиева, Е.А. стратегии развития туризма в Российской Федерации до 2020 года / Е.А. Гаджиева, А.А. Сергеев, А.С. Харлампиева, Е.Л. Харчистова, Е.С. Шаброва // Актуальные проблемы гуманитарных и социальных наук: сб. тр. участников междунар. науч.-практ. конф. – СПб., 2017. – С. 50–53. 4. Джанджугазова. Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства/ Е.А. Джанджугазова. – М.: Академия, 2015. – 224 с. 5. Дмитриева. Н.Е. Формирование комплексного гостиничного продукта: на примере города Москвы: дис. … канд. экон. наук / Н.Е. Дмитриева. – М., 2006. – С. 6. 6. Донец. А. А. Повышение качества услуг как инструмент управления конкурентоспособностью гостиничного предприятия / А. А. Донец // Актуальные проблемы экономики и права. – 2013. – №4 (28). – С.138–143. 7. Котлер, Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: учебник / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; пер. с англ. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 1071 с. 8. Котлер. Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: учеб. для вузов / пер. с англ.; под ред. Р.Б. Нохдревой. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 763 с. 9. Крымов. С.М. Стратегический менеджмент / С.М. Крымов. – М.: Академия, 2016. – 208 с. 10. Саак. А.Э. Менеджмент индустрии гостеприимства / А.Э. Саак. – М.: Мир книг, 2016. – 432 с. 11. Самойлова. Е. А. Управление конкурентоспособностью предприятий сферы гостиничного хозяйства: на примере ОАО «ГК «Космос»: автореф. дис. … канд. экон. наук / Е. А. Самойлова. – М., 2015. – 19 с. 12. Тенова. З.Ю. Методологические аспекты регионального регулирования деятельности туристско-рекреационного комплекса / З.Ю. Тенова // Вестник экономической интеграции. – 2017. – № 1. – С. 108-113. 13. Томпсон. А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон. – М.: Вильямс, 2016. – 228 с. 14. Уткина. Э.А. Стратегическое планирование / Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», ЭКМОС, 2014. – 321 с. 15. Ханбабаева. З. М. Маркетинговые инструменты продвижения регионального гостиничного продукта / З. М. Ханбабаева // Вопросы структуризации экономики. – 2016. – №1. – 2011. – С. 260–262.

Понятие и сущность жизненного цикла гостиничного продукта

Жизненный цикл гостиничного продукта - это концепция, которая пытается описать маркетинговую стратегию продвижения и продажи гостиничного продукта, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления продукта на рынок и до его выхода с рынка. Теория жизненного цикла гостиничного продукта исходит из того, что каждый продукт, каким бы хорошим он ни был, рано или поздно вытесняется с рынка более современным продуктом. Гостиничного продукт, как и другие продукты, «рождается» и «Умирает», поэтому он должен постоянно соответствовать запросам клиентуры. Характер использование гостиничных продуктов зависит от множества факторов: опыта отеля, позиции конкурентов, государственной политики в области гостиничного бизнеса и рекреации, вкусов и потребностей клиентов. Особенности продукты проходят в своем развитии ряд последовательных стадий, характеризуются колебаниями объема продаж и прибыли.

Кривая жизненного цикла товара

Жизненный цикл продукта и его стадии можно изобразить графически.

Определение стадии жизненного цикла гостиничного продукта и его продление

Жизненный цикл гостиничного продукта разделяют на несколько этапов:

Первая стадия - стадия внедрения продукта - содержит фазу разработки продукта и фазу его «запуска». Фаза разработки - это период исследований, т.е. проектирование гостиничного продукта. На этом этапе дается описание гостиничного продукта, рассчитывается его стоимость, разрабатываются подходы к рекламе и информации. Фаза «запуска» начинается с момента подачи гостиничного продукта его целевой аудитории. В этот период обычно наблюдается медленный темп оборота продукта, прибыль или отсутствует, или незначительная, у персонала отеля возникают трудности с использованием данного продукта. На этой стадии затраты на маркетинг гостиничного продукта максимальные, так как через рекламу и информацию следует добиться наибольшей информированности клиентуры о новом продукте. Вместе с тем, на данном этапе практически нет конкуренции. Длительность стадии внедрения продукта на рынок может варьироваться в широких пределах и определяться качеством продукта, его соответствием потребностям и правильно выбранной стратегией гостиничного маркетинга. Стадия роста характеризуется быстрым увеличением объема маркетинговой стратегии продвижения, продаж и прибыли. Большинство потребителей проявляют непосредственную заинтересованность к гостиничному продукту. Хотя расходы на гостиничный маркетинг еще достаточно высокие, но их доля в воспалительных расходах отеля снижается. На этой стадии значительно увеличивается конкуренция, а маркетинговые усилия концентрируются на формировании у потребителей убежденности, насколько виден гостиничный продукт. Характерно, что те отели, которые раньше всех приступили к развития данного продукта, имеют более значительные конкурентные преимущества, однако это не освобождает их от забот о дальнейшем совершенствовании гостиничного продукта, потому что «Опоздавшие» гостиницы будут стремиться всячески улучшить продукт, который вводят стремясь занять лидирующее положение на рынке. На стадии роста рекреационный отель должен четко определить целевой сегмент рынка и вести работу по проникновению на новые сегменты. Так, если отель успешно работает на рынке экологического гостиничного бизнеса и заинтересовал своим природно-экологическими турами туристов мобильного типа, характеризуются как любители приключений, его следующим шагом быть охват следующего сегмента на рынке экологического гостиничного бизнеса - туры будут предлагаться ученым, преподавателям и студентам, которые профессионально занимаются ботаникой, зоологией, орнитологией и др.. Такой подход позволяет максимизировать прибыль и привлечь новых клиентов. Стадия роста очень выгодна фирме, но важнейшим маркетинговым задачей является ее продолжение. Стадия зрелости характеризуется замедлением роста маркетинговой стратегии продвижения и продажи гостиничного продукта и его стабилизацией, круг потребителей почти не расширяется.

Это происходит из-за таких факторов, как: - Изменения потребностей клиентов; - Выход на рынок более современных товаров и услуг; - Усиление конкуренции. - Недостаточная экономическая эффективность гостиничного продукта. Кроме того, на этой стадии отчетливо проявляется «феномен верности», желание ряда клиентов еще раз воспользоваться предлагаемым гостиничным продуктом (например, еще раз посетить страну, курортный регион, отель, санаторий и др.). Психологически этот феномен вполне объяснен - это своего рода, ностальгия по прошлому времени, месту пребывания, интересными событиями, людьми, впечатлениями, которые остались в памяти туристов. На стадии зрелости объем получаемой прибыли снижается, хотя пока еще остается достаточно высоким, поэтому отель заинтересован в продолжении этого этапа. На этой стадии основные усилия гостиницы направляются на удержаний рыночной доли и увеличение потребления данного продукта с работодателем его совершенствования и возможного нового позиционирования на рынке. Если такие меры не принимать, то продукт может потерять свои позиции на рынке и оказаться на стадии упадка. Стадия упадка означает наступление такого момента, когда гостиничная индустрия начинает перенасыщаться данным гостиничным продуктом. Происходит устойчивое падение объемов продвижения и продаж гостиничного продукта и снижение размеров получаемой прибыли. Падение спроса на гостиничный продукт объясняется различными факторами: появлением на рынке других, более совершенных товаров и услуг; исчезновением потребностей, изменением моды и др. Наиболее частой причиной является изменение предпочтений в области гостиничного отдыха. Так, по отчетам ВТО наблюдается снижение темпа роста поездок на знаменитые курорты Средиземноморья. Устойчивые предпочтения изменились в связи с ухудшением экологии в этих районах (СО загрязнения моря и прибрежных зон). В противовес этому процессу происходило увеличение доли поездок в экологически чистые регионы (горные сельские местности, далекие острова и др.). Стадия упадка бывает продолжительной, поэтому необходимо проводить правильную политику с совершенствования и диверсификации продукта, а также по развитию маркетинговой стратегии продвижения и продажи гостиничного продукта позволяющая адаптироваться к новым потребностям. Следует тщательно анализировать как малоприбыльные, так и хорошо известны продукты, которые нуждаются в оживлении продвижения и продажи гостиничного продукта потому, что при изменении их привычного имиджа они могут снова «набрать силу »и на длительный срок стать весьма значительными на рынке.

- 196.50 Кб

1.3. Жизненный цикл

При определении рыночных возможностей туристского предприятия весьма полезным может быть опыт маркетинговой деятельности по исследованию жизненного цикла товаров.

Концепция жизненного цикла товаров исходит из того, что любой товар, какими бы великолепными потребительскими свойствами он ни обладал, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным товаром. Постоянно только наличие потребности, а средства их удовлетворения изменяются. Каждый предложенный на рынок товар имеет определенный цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей.

Как и любой товар, туристский продукт проходит в своем развитии ряд последовательных стадий, которые характеризуются колебаниями объема продаж и прибыли.

Началом стадии внедрения продукта на рынок считается момент, когда туристское предприятие впервые предложило его целевой аудитории. Основной характерной чертой этой стадии является медленный темп сбыта продукта, и, как следствие, полное отсутствие или наличие незначительной прибыли. Как правило, персонал фирмы испытывает значительные трудности с использованием нового продукта, а инфраструктура недостаточно адаптирована к запросам выбранной клиентуры. Неизбежными на стадии внедрения являются большие затраты на маркетинг, что связано со значительными усилиями по созданию широкой осведомленности о продукте.

Вместе с тем основным преимуществом для фирмы на данном этапе является практически полное отсутствие конкуренции.

Длительность стадии внедрения продукта на рынок может варьироваться в широких пределах и определяться качеством, его соответствием нуждам потребителей, правильно выбранной стратегией маркетинга и последовательным ее осуществлением.

Стадия роста характеризуется быстрым увеличением объема сбыта, и как следствие, прибыли. Хотя затраты на маркетинг и остаются на достаточно высоком уровне, их доля в общих издержках фирмы существенно снижается.

Стадия роста связана со значительным усилением конкуренции, а основные маркетинговые усилия туристского предприятия направляются на формирование у потребителей убежденности в качестве продукта и дальнейшее расширение рынка. Характерной особенностью является то, что те фирмы, которые раньше других преступили к развитию данного продукта, имеют значительные конкурентные преимущества. Однако это ни в коей мере не освобождает их от забот по дальнейшему совершенствованию туристского продукта. Дело в том, что «опоздавшие» предприятия скорее всего будут стремиться всячески улучшить и еще более развить вводимый продукт, стремясь потеснить лидеров.

На стадии роста гостичниное предприятие стремиться расширить сферу сбыта продукта и проникнуть в новые сегменты рынка. Это позволяет максимизировать прибыль и привлечь значительное количество новых клиентов. Следовательно, стадия роста очень выгодна фирме, а ее продление является важнейшей маркетинговой задачей.

Стадия зрелости характеризуется замедлением роста сбыта и его стабилизацией. Это может объясняться рядом факторов:

изменением потребностей клиентов;

выходом на рынок новых, более совершенных продуктов;

усилением конкуренции;

продукт может оказаться недостаточно рентабельным для фирмы ввиду появления новых возможностей более эффективного вложения капитала.

На данной стадии круг потребителей практически не расширяется. Некоторый рост их числа может происходить за счет тех, кому повышение доходов и более благоприятное соотношение валют позволяет стать возможными потребителями данного продукта. Кроме того, на этой стадии отчетливо проявляется так называемый «феномен верности», который в большинстве случаев побуждает еще раз воспользоваться предлагаемым продуктом (например, еще раз посетить определенную страну).

Объем получаемой прибыли на стадии зрелости начинает несколько снижаться, хотя и остается достаточно высоким. Поэтому туристское предприятие, как и на стадии роста, заинтересовано в максимальном ее продлении. На стадии зрелости основные усилия фирмы направляются на удержание своей рыночной доли, увеличение данного продукта по средствам его совершенствования, модификации комплекса маркетинга, а возможно даже и нового его позиционирования на рынке. Если этого не происходит, то продукт может потерять свои позиции на рынке и оказаться на стадии спада.

Стадия спада означает наступление того момента, когда туристская сфера начинает пресыщаться данным продуктом. Происходит устойчивое падение объемов сбыта и снижение, возможно даже до нулевой отметки, размера получаемой прибыли. Переход туристского продукта в стадию спада может быть обусловлен рядом причин. Во-первых, это появление на рынке новых продуктов. Во-вторых, и исчезновением потребности, которой соответствовал данный продукт. Например, если люди, любящие купаться, изменили свои предпочтения в сфере туризма и отдыха (в плане сочетания морских купаний с посещением культурных объектов), в частности их больше начинает интересовать экзотика (Карибы, Восточная Африка, Острова Индийского океана). Однако данная стадия может продолжаться достаточно долго. В результате ослабления конкурентного давления у туристского предприятия отпадает необходимость в поддержании высоких затрат на маркетинг, а в некоторых случаях позволяет им даже повысить цену. Однако это не будет являться свидетельством о выгодности данного продукта для предприятия, поскольку объем реализации на стадии спада чрезвычайно низок. Поэтому правильная политика по совершенствованию и диверсификации продукта, а также по развитию сбыта позволяет адаптироваться к новым потребностям. В частности, соответствующая политика по оживлению спроса часто придает второе дыхание некоторым курортным зонам и базам отдыха.

Таким образом, необходимо тщательно анализировать как продукты, приносящие в течение нескольких лет мало прибыли, так и те, что хорошо известны на рынке, но для оживления сбыта которых требуется изменить их имидж. Как отметил Высший совет по туризму Франции, эти продукты «набирают силу» и могут на достаточно продолжительный срок вновь стать значимыми (как например, классические услуги в сфере культуры, фестивали, экологический и деревенский туризм, спортивные игры).

Кроме того, по мере диверсификации спроса развивается и специализация туристических организаций. Базовые продукты становятся более оригинальными и менее взаимозаменяемыми. Благодаря этому бывает легче удержать специфическую клиентуру.

Таким образом, существование жизненного цикла гостиничного продукта означает, что перед гостиницей встают три крупные проблемы. Во-первых, она должна своевременно изыскивать новые продукты для замены находящихся в стадии спада (проблема разработки новинок). И во-вторых, фирма должна уметь эффективно организовывать работу с ныне существующими продуктами на каждой из стадий их жизненного цикла (проблема стратегического подхода к стадиям жизненного цикла туристского продукта). Третья, не менее важная задача, состоит в оптимизации структуры предлагаемой фирмой продуктов с точки зрения принадлежности их к различным стадиям жизненного цикла. Качество гостиничного

продукта во многом зависит от состояния окружающей среды и инфраструктуры, в этом отношении велика роль туристских организаций: региональных туристских администраций, правительственных структур, профессиональных ассоциаций, которые могут объединить

усилия для создания атмосферы гостеприимства, привлечь необходимые инвестиции.

1.4.Дифференциация гостиничного продукта

Каждый гостиничный продукт является ценным только потому, что он чем-то отличается от конкурентов. Дифференциация выдвигается на первый план, потому что вид гостиничного продукта должен быть лучше, чем у конкурентов, если он заранее выделился отовсюду. Прежде всего, должны быть определены как существующие. Гостиница приобретает огромного преимущества на рынке, если гостиничный продукт будет единственным, что соответствует важным запросам покупателей. Для проведения дифференциации гостиничного продукта надо сформулировать четкое понятие о целевой аудитории.

Перспективным направлением дифференциации гостиничных продуктов является идентификация. Идентификация тенденций маркетинга поможет определить их влияние на проведение дифференциации гостиничного продукта. Во-первых, на большинстве рынков и национальных, и международных глобальная конкуренция быстро растет. Это означает, что проведение дифференциации гостиничного продукта должно быть острее, чтобы помочь отличить одно предложение от другого и обеспечить наибольшую близость различных предложений к целевым и специфических рыночных сегментов. Покупатели образованны, они имеют широкий выбор благодаря росту конкуренции. Поэтому на них можно воздействовать посредством проведения дифференциации гостиничного продукта, основанной на имидже и соответствия гостиничного продукта обещаниям о высоком качестве.

Потребители выбирают те гостиничные продукты, которые представляют для них наибольшую ценность. Поэтому для того, чтобы завоевать и удержать потребителей, отелям необходимо глубже, чем у конкурентов, понимание нужд потребителей, а также процессов совершения покупки и предоставление потребителям гостиничных продуктов, которые являются для них большой ценностью, чем аналогичные гостиничные продукты конкурентов. Гостиница достигает конкурентного преимущества тогда, когда он способен занять позицию, при которой обеспечит потребителям своего целевого рынка наивысшую ценность либо за счет предложения гостиничных продуктов по более низким, по сравнению с конкурентами, ценами, либо за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на гостиничные продукты. Прочную позицию нельзя завоевать пустыми обещаниями.

Преимущество добывается отелем над конкурентами посредством предложений потребителям большей ценности или гостиничных продуктов по более низким, по сравнению с конкурентами, ценам или за счет предоставления потребителям больших выгод, которые достаточно компенсируют более высокие цены на гостиничные продукты.

Если гостиница позиционирует свой гостиничный продукт посредством предложений высшего качества или большего объема услуг, то он потом должен будет предоставить обещанную качество и весь пакет услуг. Таким образом, позиционирование начинается с дифференциации маркетинговой предложения отеля для того, чтобы он нес большую ценность для потребителей, чем предложения конкурентов. При этом важно уже не просто отличие от конкурентов, успешным может быть только предложение, которое акцентирует внимание именно на тех признаках, которые желает видеть в гостиничном продукте потребитель.

Не все отели могут найти лучшие возможности для дифференциации своего предложения и получить таким образом дополнительное конкурентное преимущество.

Преимущества дифференциации гостиничного продукта могут оказаться временными. Нововведения одного отеля легко копируются конкурентами, и первоначальные преимущества со временем сходят на нет.

Гостиницы, которые сталкиваются с «эрозией» своих преимуществ, могут решить эту проблему, постоянно продолжая поиск новых потенциальных преимуществ, но реализуя их на рынке последовательно, одну за другой, так, чтобы постоянно опережать конкурентов и не позволить им достичь конкурентного равновесия. Такой подход не предполагает получение одной существенной и постоянной преимущества, он рассчитан на поиск и последовательную реализацию целого набора преимуществ, которые со временем помогут гостиницы увеличить свою рыночную долю. Именно благодаря такому подходу лидеры рынка, вроде тел, долго удерживают свои позиции. их действительной конкурентным преимуществом является глубокое знание рынка, опыт в сфере передовых технологий обслуживания, творческий подход и заповзятисть, благодаря чему они быстро разрабатывают и выводят на рынок свои гостиничные продукты.

Глава 2. Пути совершенствования гостиничного продукта на современном этапе

2.1.Факторы, влияющие на разработку нового гостиничного продукта

Менеджмент отеля, обладая знаниями и навыками управления, как правило, всегда стремится найти и предложить клиентам новые виды услуг. Постоянные изменения в номенклатуре услуг – один из важнейших элементов целевой стратегии отеля, направленный на формирование конкурентных преимуществ. Существует несколько факторов, в соответствии с которыми разработка новых продуктов является необходимым условием поступательного развития любого гостиничного предприятия:

Жизненный цикл продукта. Все существующие продукты имеют свойство устаревать, т.е. спрос на них с течением времени падает, поэтому руководству отеля важно искать способы усовершенствования существующих и разработки абсолютно новых продуктов, которые смогут заменить устаревающие;

Конкуренция. Успешная новинка, предложенная вашим отелем на рынке, позволяет приобрести конкурентные преимущества, и, наоборот, успешная новинка отеля-конкурента ослабевает позиции вашего отеля на рынке;

Описание

Цель работы: На основании изучения теоретических основ формирования гостиничного продукта разработать мероприятия по совершенствованию гостиничного продукта отеля "Бородино".
Задачи:
1. Рассмотреть общие сведения по формированию гостиничного продукта.
2. Изучить пути совершенствования гостиничного продукта на современном этапе.
3. Разработать мероприятия по совершенствованию гостиничного продукта отеля "Бородино".

Содержание

Введение
Глава 1.Общие сведения по формированию гостиничного продукта
1.1. Структура гостиничного продукта
1.2. Уровни гостиничного продукта
1.3. Жизненный цикл гостиничного продукта
1.4. Дифференциация гостиничного продукта
Глава 2. Пути совершенствования гостиничного продукта на современном этапе
2.1.Факторы, влияющие на разработку нового гостиничного продукта
2.2. Технологии обслуживания гостиничного предприятия
2.3. Этапы разработки и вывода на рынок новых технологий гостиничного продукта
Глава 3.Пути совершенствования гостиничного продукта отеля «Бородино»
3.1.Общее сведение об отеле «Бородино»
3.2.Анализ гостиничного продукта отеля «Бородино»
3.3.Практические предложения по совершенствованию гостиничного продукта отеля «Бородино»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Концепция жизненного цикла товаров была разработана немецким профессором, легендарным ученым и практиком Теодором Левиттом, и впервые опубликована в 1965 году. Концепция исходит из того, что любой товар, какими бы великолепными потребительскими свойствами он ни обладал, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным товаром. Постоянно только наличие потребности, а средства их удовлетворения изменяются. Каждый предложенный на рынок товар имеет определенный цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей.

Жизненный цикл гостиничного продукта - это временной промежуток от начала и до окончания его выпуска и реализации в первоначальном виде

Гостиничный продукт проходит рад последовательных стадий:

• 1. Стадия внедрения продукта на рынок. Этап выведения продукта на рынок (внедрение). На этой фазе жизненного цикла требуются затраты на стимулирование спроса (это самое подходящее время для рекламы нового товара или услуги). Этот этап характеризуется высокими издержками, медленным ростом объемов продаж и проведением рекламных компаний для стимулирования первоначального спроса. На этом этапе персонал гостиница испытывает значительные трудности с использованием нового продукта, а инфраструктура недостаточно адаптирована к запросам выбранной клиентуры.
• 2. Стадия роста. Характерной чертой этой стадии является быстрое увеличение объема сбыта, и как следствие, прибыли. Затраты на маркетинг и остаются на достаточно высоком уровне.
• 3. Конкуренция усиливается, и все силы предприятия направляются на формирование у потребителей убежденности в качестве продукта и дальнейшее расширение рынка. Характерной особенностью является то, что те гостиницы, которые раньше других преступили к развитию данного продукта, имеют значительные конкурентные преимущества. На стадии роста гостиничное предприятие стремится расширить сферу сбыта продукта и проникнуть в новые сегменты рынка. Это позволяет максимизировать прибыль и привлечь значительное количество новых клиентов.
• 4. Стадия зрелости. На этом этапе жизненного цикла замедляется рост сбыта и его стабилизация. Это может объясняться рядом факторов:
  • - изменением потребностей потребителей;
  • - выходом на рынок новых, более усовершенствованных услуг;
  • - усилением конкуренции;
  • - продукт может оказаться не достаточно рентабельным для гостиницы ввиду появления новых возможностей более эффективного вложения капитала. На данной стадии круг потребителей практически не расширяется.
• 5. Стадия насыщения. На этом этапе объемы продаж достигают наивысшей точки, продукт максимально проникает на рынок.
• 6. Стадия спада. Означает наступление того момента, когда гостиничная сфера начинает пресыщаться данным продуктом. Происходит устойчивое падение объемов сбыта и снижение, возможно даже до нулевой отметки, размера получаемой прибыли. Спрос на продукт сокращается, снижаются издержки на рекламу.

Можно выделить следующие закономерности ЖЦГП:

• 1. Период зрелости гостиничного продукта будет длиться до тех пор, пока гостиница удерживает лидирующие позиции в конкурентной борьбе, пока не изменятся предпочтения и потребности потенциальных покупателей гостиничного продукта.
• 2. Периоды внедрения и роста цикла гостиничного продукта сокращаются, если разработка нового продукта и его продвижение на рынок не потребуют существенных финансовых вложений и затрат.
• 3. Период спада будет тем стремительнее, чем сильнее подвержены изменениям вкусы и потребности клиентов и чем больший на рынке уровень конкурентной борьбы.

Концепция ЖЦТП потому и нуждается в отдельном и более подробном рассмотрении, поскольку стратегия поведения гостиниц на рынке изменяется в зависимости от того, на какой стадии своего жизненного цикла находится тот или иной гостиничный продукт.